АвтоБизнесРевю: Автобизнес / Интервью

До 2022 года британская компания Inchcape оставалась одним из немногих иностранных дилеров на авторынке нашей страны, выступая преимущественно в премиальном сегменте. В мае прошлого года Inchcape продала российский бизнес локальному менеджменту за 76 миллионов евро с рассрочкой на пять лет. Так появилась ГК «БорисХоф». О новой стратегии перезапущенного холдинга, проблемах «китайского премиума» и способах удержания клиентов говорит управляющий директор ГК «БорисХоф» Тимофей Гераськин

– Средневзвешенная цена на новый лег­ковой автомобиль уже превышает 2 мил­лиона рублей и продолжит расти, учиты­вая ослабление рубля, повышение утили­зационного сбора и другие факторы. Как в текущем году это отразится на рынке новых автомобилей и спросе на них?

– Если мы заглянем в прошлое, на про­тяжении как минимум последних 20 лет не было ни одного периода, когда авто­мобили дешевели. Да и с чего бы? Дорожает все – энергия, ресурсы, труд. И машины будут дорожать. Можно лишь рассуждать, какими темпами и насколь­ко значительно. В любом случае, цены отыграют падение курса рубля, допол­нительные сборы, усложнившуюся логи­стику. Возможно, на какой-то период они зафиксируются, но затем продолжат расти.

Любое повышение цен вызывает на неко­торое время снижение спроса. Возможно, это и произойдет в текущем году. Но рано или поздно экономика отыграет измене­ния, и спрос восстановится. Если гово­рить о нашем портфеле, то есть пара моделей, по которым это ударит больнее всего. Например, Tank 500, обладающий большим мотором. Но альтернативы этому автомобилю в настоящее время нет, потому небольшое снижение спроса на него, которое мы сейчас наблюдаем – временное явление.

– Но с ростом цен сокращается и плате­жеспособный спрос, то есть людей, гото­вых купить новый автомобиль, становит­ся меньше.

– Наверное, с Вами соглашусь. Премиальные и люксовые автомобили могут стать настолько дорогими, что перетекание в него покупателей из массо­вого или среднего сегмента практически остановится. К тому же прежде объемы продаж «дорогих» автомобилей поддер­живали доступные кредитные програм­мы, например в «Большой немецкой трой­ке» или Jaguar Land Rover. Теперь таких программ нет.

Есть и другая проблема – наличие авто­мобилей. Китайские бренды, пришедшие в Россию, практически закрыли все клю­чевые потребности в эконом- и масс- сегменте. Возможно, мы этого еще не чувствуем, но с учетом того, какие моде­ли и бренды еще «доедут» в Россию, через полгода ассортимент будет широким. В то же время премиальный сегмент оста­ется пустым. Машин, которые можно отнести к «чистому премиуму», у китай­ских марок единицы. Чем можно заме­нить, например, BMW X5, Mercedes-Benz GLE или Audi Q7? Альтернативы нет.

– Потому что у китайских производите­лей нет машин такого класса?

– Машины есть. На последнем автосало­не в Шанхае можно было убедиться, насколько далеко продвинулся китай­ский автопром. Но автомобили премиального класса там – в первую очередь либо гибридные, либо электрические. Тренд на развитие электротранспорта задают Европа и Америка. Производители из Китая нацелены на продажи своих гибри­дов и электромобилей именно там. Придя в нашу страну, они рискуют подпасть под санкции или получить критичную оцен­ку целевой аудитории, поэтому боятся официально привозить их на российский рынок. В нашу страну пришли, наверное, те бренды, которые не имели агрессив­ных планов на западных рынках и для которых Россия стала приоритетом.

– Отдельное направление электромоби­лей было запущено в «БорисХоф» в апре­ле этого года как раз с прицелом на произ­водителей премиальных автомобилей из Китая?

– Да, для нас это возможность остаться в премиальном сегменте рынка, где мы были всегда.

– Правильно ли я понял, что, по Вашему мнению, российский рынок сможет насы­титься автомобилями и начать восстанав­ливаться уже через полгода?

– Не совсем так. В течение полугода поя­вится достаточное предложение. Действующие бренды расширяют модель­ный ряд, «доедут» относительно неболь­шие марки. Ассортимент в эконом- и масс-сегменте будет представлен в полной мере. Но если говорить об объемах про­даж, по моим ощущениям, если не прои­зойдет глобальных встрясок вроде второй волны мобилизации, есть все шансы уже до конца 2024-го вернуться к уровню 1,5 миллиона новых автомобилей в год. Этому поспособствует то, что за послед­ние 10 лет, начиная с 2014-го, когда про­изошел первый скачок курса рубля, в нашей стране накопился большой отло­женный спрос. Мы видим, что российская экономика не так глубоко погрузилась в пучину, как ей предрекали. Безработица, согласно данным статистики, на низком уровне, что, очевидно, приведет к повы­шению уровня заработной платы. Мне кажется, в следующем году спрос и пред­ложение будут в хорошей форме, и мы можем вернуться к привычным для нашей страны объемам продаж.

ГК «БорисХоф» Выступает официальным дилером 16 марок в Москве и Санкт-Петербурге. По итогам восьми месяцев 2023 года компания реализовала 6 021 автомобиль с пробегом (-11% к январю-августу 2022-го) и 3 299 новых машин (+10%). Суммарная выручка составила 31,45 миллиарда рублей (-10%).

– В 2022 году Вашей компании пришлось перезапустить бизнес, поскольку, с одной стороны, подавляющее большинство брендов Вашего портфеля покинуло Россию, с другой стороны, холдинг вышел из состава Inchcape. Как формировалась новая стратегия уже самостоятельной компании?

– В текущих условиях сложно говорить о долгосрочной стратегии – лишь о кра­тковременных тактиках и некоторых сложных стратегических идеях, которые надо держать в уме. Весной прошлого года, когда сделка с Inchcape была закры­та, продажи новых автомобилей практи­чески остановились, и в первую очередь мы хотели стабилизироваться. Поэтому начали более активно работать в том направлении, которое у нас и так было неплохо развито – в автомобилях с про­бегом. Мы увеличивали объемы выкупа «с улицы». Он включает в себя много диверсифицированных каналов, в том числе аукционы, корпоративные парки и проч. То есть выкупали по всем доступ­ным схемам, кроме trade-in, потому что его не было.

– Прежде trade-in был основным источни­ком пополнения склада?

– Нет, мы стали развивать выкуп еще в 2016 году. По сравнению со средним уровнем игроков на рынке, и до 2022 года у нас были достаточно большие объемы независимого выкупа. Благодаря этому по продажам автомобилей с пробегом уже к концу 2022 года мы вернулись на уровень 2021-го. Сейчас мы работаем с хорошей оборачиваемостью в 30-35 дней, высокой маржой и эффективной работой сотрудников.

Нам также пришлось воспользоваться параллельным импортом. Это отдельная, сложная история, в которую разными путями пошли все дилеры. В 2022-м были практически идеальные условия, когда евро стоил около 60 рублей и можно было привезти машины по ценам 2021 года.

– Насколько широкий этот канал сейчас?

– Мы видим, что он сжимается. В той или иной мере мы продолжаем работать с этим каналом поставок, и в общем объеме продаж новых автомобилей он занима­ет в нашей компании примерно 15%. Хотя работать по нему становится все сложнее из-за ослабления рубля, повышения стои­мости логистики и усиления санкций. Мы оставили два-три ключевых направ­ления. Работаем только с машинами тех брендов, которые были в нашем портфе­ле, по которым у нас есть экспертиза и техническая база. Одно из направле­ний – «люксовые» модели, которые точечно подбираем для своих клиентов. Другое – несколько брендов электромо­билей и гибридов из Китая.

– И если говорить о перезапуске бизнеса, в прошлом году Вы также обновляли марочный портфель китайскими бренда­ми, официально представленными в России.

– Да, но мы увидели потенциал китай­ского автопрома чуть раньше, еще в 2021 году, когда получили дилерство Chery и Exeed и начали переговоры с Geely. В 2022 году после небольшой паузы стало очевидно, что ушедшие из России бренды в обозримом будущем не вернутся. И мы пошли в китайские марки. Сейчас в нашем портфеле, в том числе, Chery, DFM, Exeed, Geely, Tank. Продолжаем вести переговоры об открытии новых шоу-румов с рядом других китайских пар­тнеров.

– Как оцениваете шаги, предпринятые китайскими автопроизводителями для освоения российского рынка, в частно­сти создание суббрендов и запуск под них отдельных сетей, как это сделал Chery Automobile?

– Запуск суббрендов с похожими моделя­ми для меня загадка. Мне казалось, что разумно было бы расширять модельный ряд внутри одной марки. Я общался с китайскими партнерами на эту тему, и у них свое видение. Одна из версий, которую я слышал – это попытка быстро диверсифицировать портфель, чтобы закрыть потребности разных категорий покупателей. Условно, один суббренд – для самых молодых, второй – для более консервативных, третий – внедорож­ный. Для нас пока это неочевидно, но, думаю, постепенно суббренды будут все сильнее отличаться друг от друга. На при­мере марок Chery Automobile уже очевид­но, что в следующем году появятся авто­мобили Exeed, которые будут намного дальше от Chery, чем сейчас. Разница будет расти.

– Ассоциация РОАД высказывала мне­ние о том, что, в связи с приходом китай­ских брендов на место прежних лидеров рынка, можно будет заново выстроить взаимодействие производителей и диле­ров, сделав их равноправными. Что Вы думаете по этому поводу?

– Я не верю, что можно кардинально изменить взаимоотношения дилера и дистрибьютора, сделав их равноправ­ными. К тому же у китайских автопроиз­водителей разные подходы. Кто-то более агрессивен по отношению к сети и готов сегодня открыть одного, завтра в трех километрах от него – другого дилера. Есть дистрибьюторы, которые более аккуратны и стараются создать стабиль­ную сеть, работающую на репутацию марки.

– Какие параметры, помимо выполнения плана продаж, входят в систему мотива­ции дилеров китайских марок, насколько KPI стали проще, чем в брендах, с которы­ми Вы работали прежде?

– Зависит от производителя. Достаточно большое количество качественных пока­зателей, связанных с отзывами клиентов, выполнением специальных рекламных кампаний, технических аспектов обслу­живания, планов по закупке аксессуаров. Сказать, что с китайскими брендами стало работать проще, по принципу Toyota, где были максимальная прозрач­ность и минимальное количество слож­ных показателей, я не могу. Дистрибьюторы стараются управлять сетью через сложную систему KPI. Плюс, на это накладывается не менее сложная схема клиентских бонусов и поддержек. Поэтому все плюс-минус как было рань­ше.

– По Вашему мнению, насколько процесс формирования нового состава брендов на российском рынке завершен?

– Состав игроков массового и среднего ценовых сегментов, на мой взгляд, уже собран. Ключевыми стали Chery и суб­бренды, Haval, Geely. К этому списку добавлю Changan, потому что это одна из крупнейших по объемам продаж марок в Китае с огромными ресурсами. Changan уже привез в Россию широкий модельный ряд и будет расти. Также обратил бы вни­мание на перезапуск DFM, потому что это тоже крупный игрок китайского рынка с широким модельным рядом. Под управ­лением «Моторинвеста» он должен стать успешным.

– Охотно ли владельцы автомобилей японских и европейских брендов переса­живаются на китайские машины?

– Продажи китайских машин с начала 2023 года растут, поэтому на них все-таки пересаживаются. Многие делают это после долгих размышлений, осознав пре­имущества официального присутствия бренда в России и гарантийной поддерж­ки. Конечно, владельцам самых дорогих автомобилей, таких как BMW 7er или Mercedes-Benz S-Klasse, трудно найти аль­тернативу, поэтому они готовы платить больше, чтобы приобрести нужную им машину, ввезенную по параллельному импорту.

– Как было принято решение о том, что Inchcape продаст российские активы?

– Это все же большая иностранная ком­пания, после начала «спецоперации» стало очевидным, что политическая риторика на Западе заставит многие ком­пании покинуть российский рынок. Тем не менее для нас это было хотя и неожи­данное, но продуманное решение.

Компания Inchcape – это в первую оче­редь дистрибьютор мирового уровня. Для нее сокращение объема розничного биз­неса было одной из стратегических задач, которая успешно решалась. В какой-то момент стали обсуждаться возможные шаги по сокращению бизнеса в России, поэтому и было принято решение про­дать часть активов в Санкт-Петербурге [В 2021 году четыре дилерских центра Inchcape марок Audi, Lexus и Toyota в Санкт-Петербурге выкупила ГК «Ключавто». – Прим. ред.]. Были раз­говоры о возможности структурных сде­лок M&A [Сделок по слиянию и поглоще­нию. – Прим. ред.] с Inchcape. Когда нам сообщили, что решение о продаже акти­вов в России принято, мы выступили со своим предложением.

– Как изменилась структура компании после выхода из состава Inchcape?

– С одной стороны, изменений много, с другой стороны, структура осталась практически прежней. Мы не обновляли руководящий состав, не было значитель­ной оптимизации персонала. Большинство изменений коснулось вну­тренних процессов.

– Какие процессы затронули изменения?

– Когда ты являешься частью большой публичной международной компании, существует много вещей, по сути, не тре­бующихся для российского бизнеса сред­него масштаба, которым мы являемся. Например, глобальный опрос мнения сотрудников, сравнение с рынками дру­гих стран, оценка стратегического развития инвести­ционного потен­циала каждого рынка из сорока, на которых пред­ставлен Inchcape. Кроме того, нас отключили от глобального программного обеспечения по закупкам, управлению рисками и т.д. Пришлось быстро искать замену этим продуктам.

Изменения также касаются процессов согласования и принятия решений. Не могу сказать, что мы прежде были в этом плане сильно ограничены, но часто нам требовалось получать одобрение и допол­нительное мнение штаб-квартиры, осо­бенно если речь шла о масштабных инве­стиционных проектах. Сейчас совет директоров может принять такое реше­ние очень быстро.

– После перезапуска ГК «БорисХоф» потребовалось инвестировать, в том числе в открытие новых салонов китай­ских брендов. Насколько для этого вели­ки были финансовые ресурсы уже само­стоятельной компании?

– Мы вышли из сделки в хорошей форме. Банки-партнеры знали наши финансовые показатели. Кредитные линии открывали достаточно быстро. При этом большой необходимости в них в прошлом году мы не испытывали. Когда был распродан весь сток автомо­билей марок, покинувших наш рынок, финресурсов для реконструкций хвата­ло. И бизнес в целом продолжал генери­ровать прибыль.

Самый сложный период был в IV квартале 2022 года, когда требовалось выкупать большие стоки китайских автомобилей и в то же время доходность от их продаж была недостаточно высокой. Тогда сыгра­ла свою роль комбинация факторов сла­бой заинтересованности покупателей в продукте и очень агрессивной тактики китайских производителей, которые хотели продать сразу и много. Но это не было для нас критичным. Производители увидели, что где-то допустили ошибки, например слишком сильно повысили цены в марте-апреле 2022 года, а потом их «откатывали», когда рубль окреп. Где- то было избыточное предложение по одной модели, а не более равномерное распределение поставки. Производители сделали правильные настройки на осно­вании обратной связи, и сейчас в целом бизнес с китайскими партнерами, может быть, не самый прибыльный по меркам прошлых лет, но стабильный и прогнози­руемый с потенциалом дальнейшего роста.

– Вам удалось переоборудовать все пло­щадки покинувших Россию марок?

– Еще не все. Есть пара брендов, по кото­рым мы заняли выжидательную пози­цию. Не потому что надеемся на их воз­вращение, а потому что это интересные локации, которые всегда успеем переобо­рудовать под китайские марки. Но пока на них мы неплохо зарабатываем на авто­мобилях с пробегом и сервисе. Это сало­ны BMW и Toyota. На площадке Toyota планируем открыть шоу-румы других марок, сохранив большой выставочный зал японского бренда. Все остальные предприятия уже переоборудованы или почти обновлены.

– Планируете ли выходить за пределы Москвы и Санкт-Петербурга?

– Рассматриваем возможность выхода в регионы как минимум с бизнесом авто­мобилей с пробегом. В Нижнем Новгороде уже действует площадка по выкупу подержанных машин.

– Насколько после обновления марочно­го портфеля Вам удалось сохранить клиентскую базу сервиса?

– Мы для себя поставили ориентир – достичь того же количества сервисных клиентов, которое у нас было в 2021 году. Не стали принимать в расчет показатель 2022-го, тогда была большая турбулент­ность и сложная ситуация с запчастями. В моменте сейчас видим потерю в премиальном сегменте около 10% базы, и наша задача – изменить предложение, процессы взаимодействия с автовладель­цами, чтобы восстановить посещаемость сервисных центров.

– Как будете менять процессы?

– Это как раз относится к тем стратеги­ческим идеям, которые мы вынашиваем, несмотря на всю сложность стратегиче­ского планирования. Мы пошли в область так называемого продуктового подхода. На финальной стадии формирование команды цифровой трансформации, которая выделит несколько продуктов для клиентоцентричного подхода. Будем развивать определенные технологии, процессы, предложения, которые помо­гут нам привлекать и сохранять клиен­тов.

– Как эти изменения будут выглядеть на практике?

– Мы изменим саму структуру взаимо­действия клиентов с нашей компанией и нашими партнерами. Это касается каналов коммуникации, их удобства для клиента, скорости ответа, конкуренто­способности наших продуктов, в том числе сервисного обслуживания, эффек­тивности маркетинга и обработки боль­ших данных. То есть речь идет не просто о запуске новых проектов, а о комбина­ции современных технологий, наших процессов и роли персонала. Это такая долгая задача, которой уже начали зани­маться.

– Чем сейчас дилерский сервисный центр, который формально больше не является официальным, может привлечь и удержать клиента?

– Об этом надо спросить самого клиента. Уверен, мы должны стать более универ­сальными, решать большее количество разнообразных задач. Например, в отдельных случаях вместо замены дета­ли, как это предписывали стандарты производителя, научиться делать ремонт, быстрее диагностировать автомобили, предлагать альтернативные виды ремон­та, аналоги запчастей хорошего качества. Во многом мы должны сделать сервис для клиента проще.

– Планируете ли развивать мультибрен­довый формат техцентров?

– Такой опыт был у нас в Санкт-Петербурге, и мультибрендовый сервис там по-прежнему работает. Но сейчас на рынке достаточный парк тех марок, на которых мы специализируемся. Надо это использовать. Мы стараемся построить качественное взаимодействие с клиента­ми по тем автомобилям, в которых счита­ем себя экспертами, улучшить наше пред­ложение с точки зрения цены и качества. В мультисервис стратегически не идем.

– Как в целом будет развиваться компа­ния «БорисХоф» в ближайшей перспекти­ве?

– Завершим обновление марочного порт­феля. Будем дальше развивать бизнес автомобилей с пробегом, увеличиваясь в объеме – в три раза в перспективе трех лет – и сделаем этот рост эффективным. Создадим, используя процессы цифровой трансформации, более удобные сервис­ные продукты, возможно, новые предло­жения, пересмотрим формы взаимодей­ствия с клиентами. Серьезно думаем об изменении многих процессов внутри компании, которые позволят сократить себестоимость услуг и стать более конку­рентными на рынке.

Мне кажется, самое сложное для дилеров время уже позади, и появилась возмож­ность осознанно направлять свои усилия в те или иные направления бизнеса.

Евгений Еськов